在中國(guó)成為世界第一汽車產(chǎn)銷大國(guó)以后，汽車后市場(chǎng)這塊“蛋糕”就一直廣受追捧。然而，對(duì)于投資者而言，汽車后市場(chǎng)還是一個(gè)“年輕”的產(chǎn)業(yè)，巨大的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存。據(jù)報(bào)道，2012年，龐大集團(tuán)等七家經(jīng)銷商上市企業(yè)營(yíng)收總體同比增長(zhǎng)近兩成，但合計(jì)凈利潤(rùn)同比下滑逾六成，平均凈利率由2011年的2.2％降至0.7％。
中國(guó)汽車后市場(chǎng)發(fā)生了什么樣的變化？未來(lái)的趨勢(shì)是什么？為此，本刊專訪了某汽車4S集團(tuán)連鎖發(fā)展事業(yè)部副總霍毅先生。
CMMO：請(qǐng)霍總扼要介紹4S店的發(fā)展現(xiàn)狀。
霍毅：簡(jiǎn)單地說(shuō)，現(xiàn)在的4S店已經(jīng)由最開(kāi)始的“爭(zhēng)相投入”（有品牌創(chuàng)造了3個(gè)月收回巨大投資的神話）轉(zhuǎn)變?yōu)橐恍┢放铺潛p嚴(yán)重的“退網(wǎng)”狀態(tài)。根據(jù)一些公開(kāi)的數(shù)據(jù)，在北京市場(chǎng)，4S店現(xiàn)在是334的陣型——10家4S店中，3家贏利，3家保本，4家虧損。這個(gè)規(guī)律在全國(guó)范圍內(nèi)普遍存在。
從銷售表現(xiàn)來(lái)看，2012年，汽車經(jīng)銷商行業(yè)巨頭超過(guò)500億元的增加到4家，龐大、廣匯、國(guó)機(jī)、中升；百億元經(jīng)銷商增加到25家。其中，廣匯汽車2012年凈利潤(rùn)為9.84億元，同比2011年16.20億元的凈利潤(rùn)下滑40%，2013增速放緩；龐大汽車2012年虧損高達(dá)8.3億元。
CMMO：中國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)走過(guò)高速發(fā)展階段，井噴期過(guò)后的售后市場(chǎng)4S店與過(guò)去相比是否發(fā)生了變化？發(fā)生了哪些變化？
霍毅：在4S店建設(shè)初期，先吃螃蟹的人基本都嘗到甜頭，利潤(rùn)相當(dāng)好。那時(shí)建店成本很高，但因?yàn)橼s上2002年汽車發(fā)展的井噴期，初期的4S店甚至能3個(gè)月收回投資成本。2006年中國(guó)汽車產(chǎn)銷規(guī)模超過(guò)日本，2010年超過(guò)美國(guó)，居世界第一。4S店模式一夜之間如雨后春筍般遍布全國(guó)各地，現(xiàn)在逐漸向地市滲透。
隨著汽車消費(fèi)平民化發(fā)展，汽車廠家銷售渠道持續(xù)下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店數(shù)量越建越多。某大城市幾家現(xiàn)有經(jīng)銷商對(duì)奧迪、路虎等銷售非常好的4S店廠家繼續(xù)建店要求表現(xiàn)得很冷淡，汽車廠家則另外選擇經(jīng)銷商重復(fù)建店的現(xiàn)象越來(lái)越普遍。前期動(dòng)輒幾千萬(wàn)甚至上億元的建店成本與后期營(yíng)運(yùn)費(fèi)用巨大，僅依靠銷售整車贏利已經(jīng)十分困難，造成售后成本和保養(yǎng)價(jià)格居高不下。于是便出現(xiàn)了“竭澤而漁”的現(xiàn)象——成本向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，車主面臨售后養(yǎng)護(hù)的過(guò)多、過(guò)度、甚至“硬性”推銷，除部分豪華車外，各4S店脫保后流失率高達(dá)60%～70%。
單就模式本身來(lái)說(shuō)，4S店模式在國(guó)內(nèi)已經(jīng)非常成熟，或者說(shuō)中國(guó)4S店是世界發(fā)展最好的。在歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，4S店從來(lái)不是主流，歐美有些國(guó)家汽車維修和汽車銷售是分開(kāi)的；日本則是汽車廠家與經(jīng)銷商合作建立銷售展廳。中國(guó)4S店模式已經(jīng)發(fā)展到瓶頸，現(xiàn)在到了尋求突破的階段。
CMMO：參照歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車后市場(chǎng)，中國(guó)汽車后市場(chǎng)會(huì)向哪個(gè)方向發(fā)展？
霍毅：現(xiàn)在汽車后市場(chǎng)4S單店往往難以發(fā)展，經(jīng)銷商集團(tuán)除管理粗放跟不上，“集團(tuán)”的合力很難發(fā)揮。汽車廠商對(duì)經(jīng)銷商集團(tuán)旗下單店的影響力遠(yuǎn)大于汽車經(jīng)銷商集團(tuán)總部對(duì)其單店的影響，成本沒(méi)有因“集團(tuán)”而下降，有的集團(tuán)反而因此增加內(nèi)耗和大量管理成本，得不償失。市場(chǎng)的客觀需要必將出現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)模式。
目前我們也在探索4S店的未來(lái)，2012年開(kāi)始轉(zhuǎn)換思維，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)很多地市以及縣里都有大型的獨(dú)立汽修廠，它們發(fā)展到現(xiàn)在也有很多問(wèn)題。中國(guó)大約有30萬(wàn)家汽修企業(yè)，其中的1萬(wàn)家4S店創(chuàng)造了50%以上的效益，剩下的29萬(wàn)家都是修理廠。他們多數(shù)靠保險(xiǎn)公司、交警隊(duì)、定點(diǎn)單位車輛維持業(yè)務(wù)。產(chǎn)值上千萬(wàn)的汽修廠數(shù)量在整個(gè)修理廠行業(yè)中不足2%。4S店的大量出現(xiàn)，給修理廠帶來(lái)很大沖擊。但修理廠也具備一些優(yōu)勢(shì)，比如投資少、經(jīng)營(yíng)及管理成本低、老舊車型配件靈活、很多4S店脫保客戶因?yàn)閮r(jià)格原因轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)等。所以集團(tuán)依托4S各品牌，成功建立起30余家大型連鎖修理企業(yè)。由4S店集團(tuán)來(lái)主導(dǎo)，把廠家上游資源和下游的大型修理廠合作，盤活整合各種資源，比如汽貿(mào)、汽修、汽車用品、裝潢保險(xiǎn)、甚至二手車銷售、汽車租賃等，汽車銷售延伸，配件銷售、用品銷售均得到加強(qiáng)。
CMMO：連鎖汽修模式業(yè)內(nèi)也有很多人在做，包括汽修廠的連鎖、4S集團(tuán)的連鎖，但大多敗走麥城，你們是如何整合上下游資源的？
霍毅：我們有個(gè)基本概念——建立汽貿(mào)+汽修連鎖品牌，在大城市做小店，小城市要做大店。所以之前選擇合作的修理廠都是大店，汽修連鎖店主要在以下幾方面進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸與拓展，實(shí)現(xiàn)4S店和修理廠的雙贏：
一是汽車銷售。修理廠空間比較大，可以改裝成類似4S店的模式，建展廳，做售后維修保養(yǎng)，售前改裝等，發(fā)展汽貿(mào)業(yè)務(wù)。我們集團(tuán)有十幾個(gè)汽車品牌資源，可以授權(quán)汽修廠賣車，由此產(chǎn)生不少增值業(yè)務(wù)。
二是汽車修理及配件延展。在汽車用品市場(chǎng)，裝潢、美容等業(yè)務(wù)，集團(tuán)可以建立一個(gè)集采中心，集合30家連鎖店的采購(gòu)量，增加對(duì)供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)，獲得更有利的折扣價(jià)格。
三是二手車連鎖業(yè)務(wù)。美國(guó)新車、舊車銷售比例為1∶4，中國(guó)是1∶0.3，中國(guó)二手車市場(chǎng)存在著巨大商機(jī)。現(xiàn)在龐大做的“龐大優(yōu)品”也是二手車服務(wù)品牌。我們汽修連鎖做二手車業(yè)務(wù)具有一定的優(yōu)勢(shì)：可以統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一質(zhì)保體系、建立有制約的信用體系，使客戶信賴品牌，買到貨真價(jià)實(shí)的二手車，打消客戶不敢買二手車的顧慮，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)。
四是汽車租賃及保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)。我們有修理資源、保險(xiǎn)資源，開(kāi)展汽車租賃可以享受系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)等。連鎖汽修店擺脫了現(xiàn)有修理廠、4S店的許多瓶頸，擁有以上一系列相互依存的業(yè)務(wù)，對(duì)4S店集團(tuán)的依賴性強(qiáng)。我們相信未來(lái)依托4S集團(tuán)的連鎖快修會(huì)像依托錦江飯店的“錦江之星”一樣，獲得未來(lái)的市場(chǎng)。
CMMO：連鎖汽修業(yè)務(wù)運(yùn)行到現(xiàn)在，是否遇到過(guò)問(wèn)題？現(xiàn)今最大的困惑是什么？
霍毅：現(xiàn)在要解決的問(wèn)題主要是利益分配和管理問(wèn)題。
連鎖汽修廠打破了以前的利益格局。比如奧迪的維修保養(yǎng)可能占本店利潤(rùn)的40%左右，如果將售后產(chǎn)值分散到各個(gè)地市，4S店的產(chǎn)值就會(huì)下降，這就涉及廠家利益、集團(tuán)4S業(yè)務(wù)利益等，在內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生矛盾，如何平衡各方面的利益成為目前最大的問(wèn)題。實(shí)際上，如果運(yùn)營(yíng)良好，4S店的業(yè)務(wù)不會(huì)下降，不過(guò)，4S店傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式必須改，要增加一些“養(yǎng)魚”、增值業(yè)務(wù)。
連鎖汽修廠也存在一些管理問(wèn)題。比如各連鎖店標(biāo)識(shí)品牌雖然統(tǒng)一了，但還是一種松散的聯(lián)盟，很多規(guī)章制度還談不上。下一步我們計(jì)劃通過(guò)系統(tǒng)的管理配合軟件系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范，完善管理。
最后，再怎么整合，一定要有核心資源和能力，否則很容易被仿造。與快修連鎖的資源整合，如同建立國(guó)美、蘇寧、甚至京東的平臺(tái)，走在前面的將成為行業(yè)領(lǐng)軍者，深刻改變行業(yè)游戲規(guī)則，成為未來(lái)的贏家。
中國(guó)汽車后市場(chǎng)發(fā)生了什么樣的變化？未來(lái)的趨勢(shì)是什么？為此，本刊專訪了某汽車4S集團(tuán)連鎖發(fā)展事業(yè)部副總霍毅先生。
CMMO：請(qǐng)霍總扼要介紹4S店的發(fā)展現(xiàn)狀。
霍毅：簡(jiǎn)單地說(shuō)，現(xiàn)在的4S店已經(jīng)由最開(kāi)始的“爭(zhēng)相投入”（有品牌創(chuàng)造了3個(gè)月收回巨大投資的神話）轉(zhuǎn)變?yōu)橐恍┢放铺潛p嚴(yán)重的“退網(wǎng)”狀態(tài)。根據(jù)一些公開(kāi)的數(shù)據(jù)，在北京市場(chǎng)，4S店現(xiàn)在是334的陣型——10家4S店中，3家贏利，3家保本，4家虧損。這個(gè)規(guī)律在全國(guó)范圍內(nèi)普遍存在。
從銷售表現(xiàn)來(lái)看，2012年，汽車經(jīng)銷商行業(yè)巨頭超過(guò)500億元的增加到4家，龐大、廣匯、國(guó)機(jī)、中升；百億元經(jīng)銷商增加到25家。其中，廣匯汽車2012年凈利潤(rùn)為9.84億元，同比2011年16.20億元的凈利潤(rùn)下滑40%，2013增速放緩；龐大汽車2012年虧損高達(dá)8.3億元。
CMMO：中國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)走過(guò)高速發(fā)展階段，井噴期過(guò)后的售后市場(chǎng)4S店與過(guò)去相比是否發(fā)生了變化？發(fā)生了哪些變化？
霍毅：在4S店建設(shè)初期，先吃螃蟹的人基本都嘗到甜頭，利潤(rùn)相當(dāng)好。那時(shí)建店成本很高，但因?yàn)橼s上2002年汽車發(fā)展的井噴期，初期的4S店甚至能3個(gè)月收回投資成本。2006年中國(guó)汽車產(chǎn)銷規(guī)模超過(guò)日本，2010年超過(guò)美國(guó)，居世界第一。4S店模式一夜之間如雨后春筍般遍布全國(guó)各地，現(xiàn)在逐漸向地市滲透。
隨著汽車消費(fèi)平民化發(fā)展，汽車廠家銷售渠道持續(xù)下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店數(shù)量越建越多。某大城市幾家現(xiàn)有經(jīng)銷商對(duì)奧迪、路虎等銷售非常好的4S店廠家繼續(xù)建店要求表現(xiàn)得很冷淡，汽車廠家則另外選擇經(jīng)銷商重復(fù)建店的現(xiàn)象越來(lái)越普遍。前期動(dòng)輒幾千萬(wàn)甚至上億元的建店成本與后期營(yíng)運(yùn)費(fèi)用巨大，僅依靠銷售整車贏利已經(jīng)十分困難，造成售后成本和保養(yǎng)價(jià)格居高不下。于是便出現(xiàn)了“竭澤而漁”的現(xiàn)象——成本向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，車主面臨售后養(yǎng)護(hù)的過(guò)多、過(guò)度、甚至“硬性”推銷，除部分豪華車外，各4S店脫保后流失率高達(dá)60%～70%。
單就模式本身來(lái)說(shuō)，4S店模式在國(guó)內(nèi)已經(jīng)非常成熟，或者說(shuō)中國(guó)4S店是世界發(fā)展最好的。在歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，4S店從來(lái)不是主流，歐美有些國(guó)家汽車維修和汽車銷售是分開(kāi)的；日本則是汽車廠家與經(jīng)銷商合作建立銷售展廳。中國(guó)4S店模式已經(jīng)發(fā)展到瓶頸，現(xiàn)在到了尋求突破的階段。
CMMO：參照歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車后市場(chǎng)，中國(guó)汽車后市場(chǎng)會(huì)向哪個(gè)方向發(fā)展？
霍毅：現(xiàn)在汽車后市場(chǎng)4S單店往往難以發(fā)展，經(jīng)銷商集團(tuán)除管理粗放跟不上，“集團(tuán)”的合力很難發(fā)揮。汽車廠商對(duì)經(jīng)銷商集團(tuán)旗下單店的影響力遠(yuǎn)大于汽車經(jīng)銷商集團(tuán)總部對(duì)其單店的影響，成本沒(méi)有因“集團(tuán)”而下降，有的集團(tuán)反而因此增加內(nèi)耗和大量管理成本，得不償失。市場(chǎng)的客觀需要必將出現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)模式。
目前我們也在探索4S店的未來(lái)，2012年開(kāi)始轉(zhuǎn)換思維，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)很多地市以及縣里都有大型的獨(dú)立汽修廠，它們發(fā)展到現(xiàn)在也有很多問(wèn)題。中國(guó)大約有30萬(wàn)家汽修企業(yè)，其中的1萬(wàn)家4S店創(chuàng)造了50%以上的效益，剩下的29萬(wàn)家都是修理廠。他們多數(shù)靠保險(xiǎn)公司、交警隊(duì)、定點(diǎn)單位車輛維持業(yè)務(wù)。產(chǎn)值上千萬(wàn)的汽修廠數(shù)量在整個(gè)修理廠行業(yè)中不足2%。4S店的大量出現(xiàn)，給修理廠帶來(lái)很大沖擊。但修理廠也具備一些優(yōu)勢(shì)，比如投資少、經(jīng)營(yíng)及管理成本低、老舊車型配件靈活、很多4S店脫保客戶因?yàn)閮r(jià)格原因轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)等。所以集團(tuán)依托4S各品牌，成功建立起30余家大型連鎖修理企業(yè)。由4S店集團(tuán)來(lái)主導(dǎo)，把廠家上游資源和下游的大型修理廠合作，盤活整合各種資源，比如汽貿(mào)、汽修、汽車用品、裝潢保險(xiǎn)、甚至二手車銷售、汽車租賃等，汽車銷售延伸，配件銷售、用品銷售均得到加強(qiáng)。
CMMO：連鎖汽修模式業(yè)內(nèi)也有很多人在做，包括汽修廠的連鎖、4S集團(tuán)的連鎖，但大多敗走麥城，你們是如何整合上下游資源的？
霍毅：我們有個(gè)基本概念——建立汽貿(mào)+汽修連鎖品牌，在大城市做小店，小城市要做大店。所以之前選擇合作的修理廠都是大店，汽修連鎖店主要在以下幾方面進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸與拓展，實(shí)現(xiàn)4S店和修理廠的雙贏：
一是汽車銷售。修理廠空間比較大，可以改裝成類似4S店的模式，建展廳，做售后維修保養(yǎng)，售前改裝等，發(fā)展汽貿(mào)業(yè)務(wù)。我們集團(tuán)有十幾個(gè)汽車品牌資源，可以授權(quán)汽修廠賣車，由此產(chǎn)生不少增值業(yè)務(wù)。
二是汽車修理及配件延展。在汽車用品市場(chǎng)，裝潢、美容等業(yè)務(wù)，集團(tuán)可以建立一個(gè)集采中心，集合30家連鎖店的采購(gòu)量，增加對(duì)供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)，獲得更有利的折扣價(jià)格。
三是二手車連鎖業(yè)務(wù)。美國(guó)新車、舊車銷售比例為1∶4，中國(guó)是1∶0.3，中國(guó)二手車市場(chǎng)存在著巨大商機(jī)。現(xiàn)在龐大做的“龐大優(yōu)品”也是二手車服務(wù)品牌。我們汽修連鎖做二手車業(yè)務(wù)具有一定的優(yōu)勢(shì)：可以統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一質(zhì)保體系、建立有制約的信用體系，使客戶信賴品牌，買到貨真價(jià)實(shí)的二手車，打消客戶不敢買二手車的顧慮，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)。
四是汽車租賃及保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)。我們有修理資源、保險(xiǎn)資源，開(kāi)展汽車租賃可以享受系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)等。連鎖汽修店擺脫了現(xiàn)有修理廠、4S店的許多瓶頸，擁有以上一系列相互依存的業(yè)務(wù)，對(duì)4S店集團(tuán)的依賴性強(qiáng)。我們相信未來(lái)依托4S集團(tuán)的連鎖快修會(huì)像依托錦江飯店的“錦江之星”一樣，獲得未來(lái)的市場(chǎng)。
CMMO：連鎖汽修業(yè)務(wù)運(yùn)行到現(xiàn)在，是否遇到過(guò)問(wèn)題？現(xiàn)今最大的困惑是什么？
霍毅：現(xiàn)在要解決的問(wèn)題主要是利益分配和管理問(wèn)題。
連鎖汽修廠打破了以前的利益格局。比如奧迪的維修保養(yǎng)可能占本店利潤(rùn)的40%左右，如果將售后產(chǎn)值分散到各個(gè)地市，4S店的產(chǎn)值就會(huì)下降，這就涉及廠家利益、集團(tuán)4S業(yè)務(wù)利益等，在內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生矛盾，如何平衡各方面的利益成為目前最大的問(wèn)題。實(shí)際上，如果運(yùn)營(yíng)良好，4S店的業(yè)務(wù)不會(huì)下降，不過(guò)，4S店傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式必須改，要增加一些“養(yǎng)魚”、增值業(yè)務(wù)。
連鎖汽修廠也存在一些管理問(wèn)題。比如各連鎖店標(biāo)識(shí)品牌雖然統(tǒng)一了，但還是一種松散的聯(lián)盟，很多規(guī)章制度還談不上。下一步我們計(jì)劃通過(guò)系統(tǒng)的管理配合軟件系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范，完善管理。
最后，再怎么整合，一定要有核心資源和能力，否則很容易被仿造。與快修連鎖的資源整合，如同建立國(guó)美、蘇寧、甚至京東的平臺(tái)，走在前面的將成為行業(yè)領(lǐng)軍者，深刻改變行業(yè)游戲規(guī)則，成為未來(lái)的贏家。
